Что на самом деле означает оптимизация бизнес-процессов: шесть шагов для описания процесса, поиска потерь, внесения изменений и проверки результата на примере небольшой компании сферы услуг.
Это изменение повторяющейся работы таким образом, чтобы она занимала меньше времени, стоила дешевле или давала меньше ошибок без ухудшения результата для клиента. Вы описываете текущие шаги, измеряете их, убираете или меняете те, что не добавляют ценности, а затем проверяете показатели.
Автоматизация — один из инструментов оптимизации. Сначала нужно понять, нужен ли шаг вообще, затем можно ли его упростить, и только после этого — стоит ли поручить его программе. Автоматизация ненужного шага лишь ускоряет потери.
Выберите процесс, который часто повторяется, затрагивает клиентов или деньги и уже вызывает жалобы у сотрудников. Часто начинают со счетов, подготовки смет, онбординга клиентов и выполнения заказов: даже небольшая экономия там повторяется много раз в месяц.
Это анализ всего пути от первого запроса клиента до результата через все задействованные команды, а не улучшение работы одного отдела. Большинство задержек возникает при передаче задач между командами — их не видно, если изучать только один отдел.
До изменений зафиксируйте исходные показатели: длительность цикла, долю ошибок или переделок, а также стоимость или часы на единицу работы. Запустите новый вариант на несколько недель и сравните те же показатели. Без измерений до изменений после них ничего доказать нельзя.
Оптимизация бизнес-процесса — это пересмотр повторяющейся работы компании, например подготовки смет, онбординга клиента или отправки заказа, чтобы она выполнялась быстрее, дешевле или с меньшим числом ошибок, а клиент получал тот же или лучший результат. Метод прост: опишите, что происходит на самом деле, измерьте процесс, уберите или измените лишние шаги и снова проверьте показатели. Сложнее всего соблюдать дисциплину, а не подбирать инструменты.
В этом руководстве вы найдете шесть шагов для оптимизации одного процесса за пару недель, практический пример и распространенные ловушки, из-за которых проекты по улучшению сходят на нет.
Процесс — это последовательность шагов с четким началом и концом. «Клиент просит смету» — начало. «Клиент получает смету, которую может принять» — конец. Всё между ними и есть процесс.
Если вы не можете назвать начало и конец, вы смотрите на расплывчатую область бизнеса, а не на процесс, и не сможете его оптимизировать. Сначала уточните границы.
Выберите процесс, который:
Запишите одной строкой: «От [события начала] до [конечного результата], ответственный — [имя]». Важно назначить одного ответственного. У процессов без владельца возникают сбои: за передачу между этапами никто не отвечает.
Проведите время с сотрудниками, которые выполняют работу, и разберите последние три реальных случая. Попросите показать настоящие письма, таблицы и сообщения. Запишите каждый шаг в стикеры или строки таблицы: кто его выполняет, каким инструментом пользуется и сколько времени это занимает.
Обычно обнаруживаются шаги, которых нет в «официальной» версии: повторный ввод данных из одной системы в другую, ожидание ответа руководителя, проверка общей почты дважды в день. В этих скрытых шагах теряется больше всего времени.
Удобно использовать простую диаграмму с дорожками: строка для каждой роли, шаги идут слева направо, стрелки показывают передачу работы. Каждая стрелка между строками означает передачу — именно в этих местах работа ждет.
До изменений зафиксируйте исходные значения:
| Показатель | Что показывает | Как измерить |
|---|---|---|
| Длительность цикла | Сколько календарного времени проходит от начала до конца | Время в письмах, обращениях или заказах |
| Время активной работы | Сколько времени люди тратят непосредственно на выполнение | Спросите сотрудников или замерьте несколько следующих циклов |
| Доля переделок | Как часто работу возвращают или исправляют | Посчитайте исправления, возвраты и письма «извините, вот обновленная версия» |
Разница между длительностью цикла и временем активной работы — это ожидание. Во многих офисных процессах час реальной работы растягивается на несколько дней из-за очередей. Обычно сократить ожидание проще, чем заставить людей работать быстрее.
Пройдите по схеме и пометьте каждый этап:
Специалисты Lean распределяют потери по категориям: ожидание, лишняя обработка, переделки, ненужные перемещения и лишние передачи между людьми. Термины не нужны. Для каждого шага спросите: «Что сломается, если его удалить?» Если честный ответ — «ничего», удалите его.
Порядок важен.
Команды, которые сразу переходят к четвертому шагу, в итоге платят за программу, точно воспроизводящую плохой процесс.
Проверяйте новый вариант на реальной работе в течение двух-четырех недель. Измерьте те же три показателя. Если длительность цикла и переделки сократились, запишите новый чек-лист, уберите старые шаблоны и назначьте дату повторной проверки через несколько месяцев. Если цифры не изменились, вернитесь к схеме: скорее всего, вы исправили не узкое место.
Упрощенный пример, близкий к реальности.
Границы. От «клиент отправил контактную форму» до «клиент получил письменную смету». Ответственный — офис-менеджер.
Текущая схема.
Что показали измерения. Активная работа занимает меньше часа, но сметы обычно готовятся два-три дня из-за проверки почты дважды в день, попыток дозвониться на шаге 3 и ожидания владельца на шаге 6.
Новый процесс.
Теперь большинство смет можно отправить в тот же день, а владелец отвлекается только на задачи, действительно требующие его решения. Заметьте: главное изменение — удаление двух шагов, а не покупка программы.
Распространенная ошибка — улучшить работу только одной команды. Отдел продаж быстрее закрывает сделки, но подключение клиента по-прежнему занимает две недели, поэтому опыт клиента почти не меняется. Сквозная оптимизация следует по пути клиента через маркетинг, продажи, выполнение работ, расчеты и поддержку.
На практике это можно сделать так:
«Электронная» или цифровая оптимизация обычно означает перенос бумажных и почтовых шагов в системы, которые записывают данные один раз и передают их дальше. Полезные типовые решения:
Инструменты не исправят отсутствие ответственного, стандартов или согласованного процесса. Сначала выполните шаги 1–5 на бумаге.
Для многих малых компаний первая часть важного процесса — заявка, бронирование или заказ — начинается на сайте. Если контактная форма запрашивает слишком мало данных, за каждым обращением приходится звонить. Если заявки на бронирование приходят по почте, кто-то переносит их вручную. Улучшение точки входа часто оказывается самым недорогим вариантом оптимизации. Например, читайте руководство как создать сайт для бронирования.
В We.Inc можно описать сайт или простое веб-приложение, например форму сметы с нужными команде полями, а затем доработать его визуально или в коде. Хостинг и SSL включены, поэтому проверить новый этап приема заявок можно без ожидания разработчика.
Начать бесплатно · Банковская карта не нужна